漫漫有为路

原标题:漫漫有为路| 衣公子

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漫漫有为路

作者：衣公子

“终于回来了！”

1981年的一天，位于瑞典首都斯德哥尔摩的爱立信总部意气风发。时隔二十年后，他再一次收到来自中国北京的订单。伴随着中国的改革开放，瑞典电信巨人重新进入中国。爱立信当然骄傲，他和中国的结缘可以追溯到1890年，通过向清政府出售人类最早的一批电话机，爱立信参与了中国西化的历史进程。至今他的官网上还挂着这张充满历史意义的照片。

爱立信和1890年的中国，来源：爱立信官网，ericsson.com

彼时爱立信还是刚成立不久闯劲十足的电信新人，而百年之后的1990年代，爱立信的AXE数字电话交换机在世界范围内所向披靡，在全球安装总路线超过1亿条，服务人群千万，成了名副其实的电信巨人。

同一时间，在爱立信总部不远处的芬兰埃斯波，诺基亚(Nokia)迎来自己最好的时刻。在这家芬兰企业100多年的历史上，先后从事过木浆、纸板、皮靴、轮胎、橡胶、电缆、制药、天然气、石油和军事等多个行业，积累起丰厚的工业底蕴。当印有Nokia品牌的子弹从生产线上傲首挺胸鱼贯而行，冥冥之中，上帝选定它来为人类生产最耐操的手机。

果然，1963年，多面手诺基亚进军电讯通讯行业，为军队和经济救援人员提供无线电通讯设备，很快在前台的电信终端（手机）和后台的电信设备（交换机）上都建树不凡。其中，自1982年开始，诺基亚开启了对于全球手机市场长达15年的绝对统治。北欧海盗成为屹立世界电信业的巨人。

再看彼时的中国电信市场，，用一个关键词来概括，就是“七国八制”：日本的NEC和富士通，美国的朗讯，法国的阿尔卡特，加拿大的北电，比利时的BTM、德国的西门子和瑞典的爱立信。巨头分割着中国的市场，也造成了电信机型和标准的混乱。

1949年中国电话普及率0.05%，40年后的1990年，固定电话普及率也仅仅1.1%。不过未来十年间，这个数字就将飞速提高到50%。面对喷涌而出的中国市场，西方巨头摩拳擦掌，带着雄厚的技术、资本和团队奔赴华夏大地，信誓旦旦要有一番作为。

中年任正非因失误丢了工作，还背负了200万的债务，老婆也和他离了婚。无奈之余，勉强凑到2万元，在深圳的一间简易房，创办华为。当时任正非和父母、侄子同住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。母亲常在菜市场鱼虾摊边留意，鱼虾一死就买下，因为死鱼价格便宜很多。

那边是百年老店跨国名企，这边是民企初生举步维艰；那边是技术资本面面俱到纵横捭阖，这边是土著八路吃住研发都在办公室。

任正非指着彼岸江山，和弟兄们说，将来的全球电信江山三分天下，华为必有其一。

01楼船夜雪瓜洲渡，铁马秋风大散关

多年以后，中国电信界为华为设计了狮子和土狼的比喻。狮子强大威猛，独霸一方；土狼作为挑战者，体型略小但却以百敌一，不达目的绝不撤退，一点一点蚕食狮子的领地。

在开拓市场的早期，由于华为在技术上不占优势，任正非提出“压强原则”：以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

1998年，华为和爱立信在中国黑龙江短兵相接，爱立信办事处四五人，而华为在黑龙江派驻220人；爱立信的人常驻省会和大城市，华为却从城市一层层深耕进县镇。早期华为的产品经常出问题，但是技术人员常年驻守，几乎随叫随到。

1996年春节，张家口电信局遇到设备故障，不确定是哪家设备商的问题。华为的设备维修人员在假期里赶到，一番检查后发现，竟然不是华为设备的问题，依旧帮做了调试，接到华为机器上，恢复了运营。客户开心地喊“走，喝酒去！”自从那个天寒地冻的春节后，张家口成为华为最忠实的客户。

90年代，任正非说“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”华为的销售像狼一样，成群而上，又快又狠，从深圳坂田中心奔赴全国。

更经典的案例，发生在山东菏泽。1999年，华为进入山东省菏泽，举目四望，都是朗讯和西门子的地盘，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。

登东山而小鲁，登泰山而小天下。山东见证了太多华为的经典战役。

生于1885年的AT&T，在1983年坐拥1600亿美元资产，控制美国80%电信业务市场。因垄断，1984年被肢解；因业务过繁，1995年再次解体。从当中横空出世的朗讯专注交换机业务，不但没有衰落的迹象，反而脱胎换骨，愈战愈勇，在中国青岛设立基地，企图以山东为根据地，开辟中国战场。投产不到1个月，就和全国三十多家运营商签立上亿美元合同。刚刚站稳脚跟的华为被压得喘不过气。

任正非调大将邓涛，坐镇齐鲁战场。转折和中国银行有关。2000年中国银行总行建呼叫中心。朗讯交好IBM（该业务承办方）自信胜券在握。华为明修栈道暗度陈仓，绕过IBM，直接找中行总行，虎口夺食。接下来，华为马不停蹄，发动价格战，低价屠夫的大刀向美国人的头上砍去。针对朗讯维持20多年300美元/线的产品，华为硬是把利润压倒几乎为零，报出80甚至50美元/线的价格。加上有意仿制朗讯机器，且把售后服务由市场通行的1年拉长到6年，华为开始全面反扑。可怜新生伊始的朗讯，本来押注山东，妄图借中国市场重塑辉煌，一度用力过猛，比如以频繁请中国官员去美国旅行的方式行贿，还受到美国监管的严厉处罚；但是最终倒在了华为的齐鲁封锁线上。2006年4月，朗讯宣布和另一巨头阿尔卡特重组的消息，一代名将就此陨落。

在最早期的攻伐里，华为和政府的合资企业、分包给电信局的“三产”公司等策略引起争议。华为员工也干出过冒充别的企业，从机场把对手的客户接到自己的展厅。在中国市场野蛮生长的年代，华为把销售做到了极致。电信局的领导最近正学开车，华为就准备一辆吉普让领导练车，女儿上大学、爱人想去深圳看海、家里换煤气，华为人都包了。“客户每天睁开眼，看见的就是华为人”，任正非淬炼了全中国最强的销售兵种。

成立之初的华为依靠代理PABX交换机赚得盆满钵满，任正非没有止步，力排众议舍弃代理全力做自主研发。同样，凭借销售和市场崭露头角的华为也没有裹步不前，开始持久且疯狂的科研投资。

（编辑：91站长网）

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